一旦成功，中层管理者就会认为自己的地位和权力是理所当然的。

他们开始用权力控制信息，而不是用信息解决问题。

这创造了信息速度的黑洞。

一线工程师发现了一个小问题，报告给小组长，传到部门经理，经理开会讨论，汇报给副总裁。

问题解决需要两周，但问题汇报可能就要小半年时间。

什么是大企业病，这就是大企业病，过去充斥在阿美莉卡的巨头中间的大企业病。

在我的视角里，从IBM学会管理哲学的华为同样有这些大企业病，他们好的点在于，他们有责任机制，他们比阿美莉卡的巨头们更敢、也更会砍掉不适任的中层管理者，这是华为至今仍然保持生命力的原因。

但阿波罗科技和这些都不一样，它是独一无二的，它一直到今天都没有大企业病。

这不是单纯的不断胜利能够解释的。

你知道的，我是记者，而且是专注于航天的记者，我找到的拼图拼凑出的完整真相就是如此。

他们完全依赖于一个超级大脑。”

尤里已经听入迷了，显然他没有想到，居然已经有人比他更先行动，调查的如此深入，他不由自主地追问道：“具体呢？有没有更具体一些的细节？”

扎克沉默片刻后说道：“当然，尤里，当然。

他们拥有一个高度定制化的项目管理平台。

教授不会直接管理接近十万人的人，他管理的是信息流和决策瓶颈。

这个项目管理平台在阿波罗科技内部被名为神经中枢，这不是 Jira或ck的简单升级版。

所有关键项目数据、设计迭代、测试报告、资源申请、阻碍，都必须以统一、简洁的格式输入这个系统。

教授本人不看海量的会议记录或冗长的报告。

他只看由神经中枢根据算法筛选出来的异常值和关键路径阻塞点。

例如月球着陆器推进系统项目有500个任务。

教授不会看已完成的490个，他只看那10个关键任务，因为这10个关键任务能够关联其他的490个。

进度比预期慢了3个工作日，或者成本突然超支了15%。

这套系统会在清晨，将这些不超过20个的紧急但重要的瓶颈，直接推送给教授。

然后超级大脑在这个时候发挥作用。

教授的超级大脑，在处理这些经过过滤的信息时，展现了非人的效率。

当他看到一个项目的瓶颈时，他可能只需要30秒阅读一条信息，但在他的脑中，他已经完成了传统管理者需要数天甚至数周进行的跨项目比较和风险分析。

他的一封简短回复，往往是一套经过验证的解决方案或一个关键的跨部门连接。

他是控制一切的独裁者，更是一个高效的催化剂。

蜂王无需为每只工蜂选择花朵，他只确保工蜂拥有最好的工具和最少的阻碍。

阿波罗科技的工程师被赋予极高的自主权来执行任务和做日常决策。

教授很少干预这些日常工作。

教授只亲自介入那2%的、对整个集团目标具有指数级影响的关键瓶颈。

这2%的决策，往往是最关键的，类似改变火箭设计核心思路。

像我们为什么要和SpaceX一样做星舰这样的大型火箭？我们为什么不能深挖导航系统，利用月球资源，在月球上建造大型的电磁发射轨道?

教授决定这些方向性的工作，决定数十亿、数百亿rmb的资源分配，干预每个核心节点的工作进程，给每个工程师恰到好处的指点。”

“所以，尤里，”扎克总结道