：“他不是在管理十万个个体的时间。

他通过一套超级系统，将99%的问题自动化解决或授权解决，然后用他超越人类的智慧，在最关键的1%的时间点上，给予最精确、最有力的推动。

这点我们做不到，这个地球上任何一家其他的企业或者机构都做不到。

贝索斯要是知道如此详细的细节，一定会后悔当年为什么没有花几亿美元把教授留下。”

尤里听得很认真，也在思考，他没有完全相信扎克所说的话，因为对方也说了，这是他用拼图拼凑出来的真相，并不一定是真正的真相。

另外他还注意到，对方提到的例子都是阿美莉卡的巨头，阿美莉卡的创业者，光是从用词就能看出，对方和阿美莉卡之间的关联。

“扎克，你说的很不可思议，很神奇，我很难想象人能做到这点。

就算你说的都是真的，但你有没有想过，这其中存在的问题。”尤里沉默片刻后，反问道。

扎克思索后说道：“你是指惰性？”

扎克的回答让尤里高看了对方一眼，他点了点头：“没错，就是惰性。

你想想看，如果教授真的如你所说，会指导每一位工程师的工作，为他们答疑解惑，告诉他们方向，那么势必然会导致惰性的出现，每一位工程师都拖到教授来教我怎么解决不就好了？

这会极大程度降低他们的主动性。

这个问题如何解决？

航天领域的研发，可不像蜜蜂采蜜那么单一又枯燥。”

扎克回答道：“当然，我当然问过我认识的工程师们。

实际情况是，没人愿意收到教授的指导。

教授的指导不是免费或无限的。

阿波罗科技内部有一个不成文的三步自救原则：

在被教授发现你的进度落后于预期前，工程师必须在你的工作流程中明确列出他们已经尝试过的至少三种不同的解决方案或思路。

如果教授从系统只收到一封只包含问题而没有尝试的推送，他的回复通常是极具破坏性的，有时会直接附上他用基本原理推导出的、你本该想到的简单答案去质疑工程师的价值。

问对问题是生存技能。

在阿波罗科技，人们很快明白，向教授提问，不是为了寻求答案，而是为了验证你自己的答案。

你必须把你的研究做得极其深入，确保你问的是一个值得浪费他时间的、涉及跨学科或基本物理极限的问题。

教授会判断你是惰性还是真遇到难题。

惰性会被严厉打击，而真正有价值的提问会得到资源和支持。

你提到拖到教授来教。

问题是，教授关注的是整个项目的迭代速度。

如果一个工程师因为等待教授的回复而拖延，他们不仅耽误了自己的工作，更会成为系统中被标记的关键路径阻塞点。

如果教授回复工程师你自己解决，而这位工程师又花了数天时间才解决，那么在这个系统里，你会被打上缺乏能力的标签。

在阿波罗科技，能力不足是比失败更严重的罪行。

失败是允许的，但拖延和惰性是能力不足的体现，这会导致你被迅速边缘化，这样的情况一旦出现两次，这位工程师就会被边缘化到无关紧要的部门，并且很快就会自己无法接受而离职。

尤里，你说的没错，航天领域的研发确实复杂，但阿波罗科技恰恰是把这种复杂性，用比SpaceX更严苛的问责制的方式，分解给了个体。

教授就像一个过滤器，他只对原子弹级别的工程问题投入注意力。”

尤里若有所思道：“所以，那里的工程师不会拖延，他们会拼命工作，确